15 неща, които трябва да знаете за продуктовите мениджъри

Забележка: Някои бързи справки към този списък. В Amplitude (моята ежедневна работа) помагаме на екипите да изграждат по-добри продукти. Бях супер впечатлен от продуктовите изби на нашите ръководители на акаунти, инженери по продажби и мениджъри за успех на клиентите. Екипът има опит да помага на всички видове екипи да бъдат по-успешни.

Това каза, че ние се разрастваме бързо, което означава, че новоприсъединилите се хора трябва бързо да стават. Управлението на продуктите и продуктите може да бъде объркващо отвън. Затова съставих този списък с често срещани предизвикателства, свързани с премиите, за да спомогна за изграждането на съпричастност / разбиране за лицата, които се занимават с премиера.

Тази публикация има за цел да изгради съпричастност към продуктовите мениджъри и да разбере света им само малко по-добре. Фокусирах се върху трудните неща, така че не очаквайте прекалено много истории, които да се чувстват добре. Не приемайте, че те са универсални, но винаги внимавайте за начините да се свържете по-дълбоко с техните предизвикателства (и да ги превърнете в възможности за напредък). Емпатията върви много дълго.

Съдържание

  1. Дните им са френетични
  2. Те могат да бъдат разкъсани за ролята си
  3. Те са в центъра на торнадо
  4. Те се хвърлят в дълбокия край
  5. От тях се очаква да излъчват сигурност
  6. Те имат много различни роли в зависимост от компанията
  7. Те не могат да вземат повечето решения едностранно
  8. Те се борят с натиска да „корабят“
  9. Те са канарките в въглищата
  10. Те често трябва да играят ръководител на проекта и фасилитатор
  11. Те идват от много различни среди
  12. Те са под голям натиск от екипите си ...
  13. Те винаги жонглират „теорията” и реалната световна практика
  14. Те се борят с невъзможни очаквания
  15. Това е трудно. Супер трудно.

1. Дните им са френетични

Обичайно е да преминете през целия ден като премиер и да не получите абсолютно нищо. Календарът ви е подреден. Срещите са резервирани. Има много разговори, но всъщност нищо не се е случило (извън куп нови предмети, които да продължите). Междувременно вашият екип седи там с важни въпроси, имате двеста неотговорени имейла във входящата си поща, Slack пуска известия наляво и надясно и имате час за назначаване на лекар в 16:30 ч. Трябва да стигнете (защото имате пропуснахте срещата си три пъти подред). Френетично е.

Това може да продължи с седмици. Знаеш, че трябва да свършиш задълбочена работа - стратегия, изграждане на контекст, разгадаване на прозрения - но по някакъв начин всичко заема място в объркване на срещи, Google Документи, доклади за състоянието и като цяло се захващаш с инерцията на организацията ,

2. Те могат да бъдат разкъсани за ролята си

Разговарям с много премиери, които на частно признават, че и двамата обичат управление на продуктите, а също така се съмняват, че те са подходящи за управление на продуктите. Някои бяха привлечени от предприемачеството, само за да разберат, че трябва да прекарат цял ​​ден в игра на отбрана и да изпълняват залога на друг човек. Някои от тях бяха привлечени от перспективата да внесат „нови неща“ в света, само за да установят, че въвеждането на нещо успешно в света е супер трудно и че повечето PM роли включват оптимизиране на съществуващи продукти (и прекарване на добър къс от деня) на срещи, казващи „Не“). Някои желаят да са опитали UX или програмиране (или и двете), за да бъдат по-добри. Не ме разбирайте погрешно ... Премиерите също "обичат" работата си, но има напрежение с ролята, която може да бъде трудно да се опише.

3. Те са в центъра на торнадо

В рамките на една седмица дори „PM-front“ PM (може би старши PM) може да взаимодейства с изпълнителния директор, клиентите, лидерите по продажби, инженерите на фронтовите линии, инженерното ръководство, успеха на клиента, маркетинга, поддръжката, потребителите (ако се различава от клиенти) и бизнес партньори. Почти сигурно ми липсват хора в този списък. Тази широта е една от радостите на работата, но също така може да бъде невероятно трудна за справяне и овладяване. Представете си, че трябва да превключвате контекста толкова често. Отидете на високо ниво, ще бъдете помолени за подробности. Дайте подробности и някой ще ви поиска пътна карта за 12 месеца. Ще преминете от една среща с хора, открито обсъждаща стратегията на компанията, до друга среща, където се очаква да бъдете блестящото, енергично лице на „продукта“.

За по-добро (или по-лошо, често) по някакъв начин се възприемате като вратар ... човек, който трябва да бъде манипулиран, за да получи "всичко". Това означава, че сте обект / цел на социалното инженерство, а в сериозно дисфункционални ситуации хората просто работят около вас. Междувременно имате екип от страстни производители, които се занимават с неща, на които сте се случили да дадете приоритет. Налягането на производителя е ожесточено. Ако смятат, че вървите в грешна посока, ще ви уведомят - изрично или неявно (вижте # 12 за повече по темата).

4. Те се хвърлят в дълбокия край

Много младши ПМ (или хора, преминаващи към ПМ) са хвърлени в дълбокия край. Те са „назначени“ на екип, връчват стария залог, натоварен с „измислянето на нова пътна карта“ и започват да се освобождават. Докато не го направите, хората не ви вярват. Но когато го правите, те се съмняват и в това! Тъй като всички са толкова заети и поради това, че се очаква, че премиерите ще бъдат находчиви, няма да видите нивото на подкрепа и грижа за борда на борда, което може да видите от инженерна организация. Говорих с лидери, които смятат, че „потъни или плувай“ е валиден начин за „отделяне на житото от плявата“. Предизвикателствата тук са огромни. Представете си, че младши премиерът е сдвоен с група опитни производители; те ще бъдат изядени живи Или ... ако всички в отбора са младши; те няма да получат помощ от екипа и ще се носят. Така или иначе имате проблем.

Това не е само за по-малко опитни хора. Наскоро разговарях с директор на продукта, който беше изправен пред огромно предизвикателство - „да разберем нашата стратегия за платформа“ - с почти никакви усилия да им помогнем да изграждат връзки и взаимоотношения в цялата организация. Беше мивка или плуване. Три месеца през това време те откриха огромна пропаст в споделеното разбиране в рамките на органа - празнина, която трябваше да се преодолее, за да си върши работата - но политиката беше твърде ожесточена, за да върви напред.

5. От тях се очаква да излъчват сигурност

Дори когато нещата са несигурни, се очаква да бъдат сигурни премиерите - сигурни за датите („знаете… балпарк“), за пътните карти, за проблемите, за резултатите и за точните подробности на бележките за изданието. Това е проблем, тъй като толкова много от това, което правим като разработчици на продукти - защо всъщност има възможности за начало - разчита на факта, че нещата не са „със сигурност“. Ако имаше сигурност, всички щяха да го правят. Можете също така да станете ръководител на проекти (хаха).

Това е най-ясно по време на набирането на средства. За да съберете пари, обикновено трябва да покажете, че имате някаква визия за бъдещето. Каква е тази визия? Ако имате убедителна история, това ще помогне на усилията ви за набиране на средства. Така че ... хората от по-високия продукт са помолени набързо да кадрират тази история, парите се събират за тази история и следващите 12-18 месеца (времето, необходимо за прекарване на каквото и да било повишение) се харчат жонглирайки това, което е съществувало на земята преди рейза, и тази нова история (няколко страници в „тесте“).

Ежедневно виждаме, че премиерите са подложени на натиск да „карат” към отбори, да оправдават посоката и дори да се вмъкнат в малко театър на успеха („обратната връзка е страхотна!“). Супер е трудно. Повечето министър-председатели знаят дълбоко какво става и се чувстват разкъсани. Някои толкова се увличат в театъра за сигурност, че започват да вярват в собствения си Kool-Aid. „Не знам“ е трудно умение да овладееш.

6. Те имат много различни роли в зависимост от компанията

Вземете група от 100 продавачи на конференция. Сега ги настанете в една стая и започнете да задавате въпроси за тяхната роля, мотивациите им и т.н. Има вероятност да има голяма хомогенност. Направете същото с PM-и и вероятно ще видите много разнообразие. Има описанието на заданието на „PM“ на хартиен носител, което може да намерите онлайн, и там е реалността. Защо? Премиерите са неразбираеми в средата на всичко и следователно тяхната роля е силно зависима от други структури, перспективи и организационни сили. Освен това, управлението на софтуерни продукти все още е сравнително ново в голямата схема на нещата, така че все още виждате много различия. Чудесен пример: помислете за ролята на „продуктови мениджъри“ във Facebook, Amazon, Netflix и Google. Има много разлики. Част от това е резултат от различни бизнес модели, а част от това са различни култури (обратно към основателите и ранния екип).

Тъй като виждате нови поколения / вълни от министър-председатели да влязат в работната сила, вие също имате предизвикателството новите министър-председатели да бъдат силно повлияни от по-модерните интерпретации на ролята, сблъсквайки се с по-малко модерните интерпретации. Така че дори и при една компания виждате много различни дефиниции - дори когато изглежда, че всички са съгласни какво прави продуктът.

7. Те не могат да вземат повечето решения едностранно

Тук ще използвам рамката от инструменти за закупуване на инструменти / продукти, но можете да приложете много примери за решения като примери. Вземете нов CMO, CIO, CTO или подобен. Те влизат с пистолети, пламващи в очакване да разтърсят нещата. Получават им бюджет за нови инструменти, наеми и инициативи. През първите 90 дни се очаква да „имат план“, а след това ще им бъде дадена следващата година или две, за да се случи това. Важното е (за тези роли) много от тези решения могат да бъдат взети едностранно. CMO ще разполага със списък на инструментите, които трябва да закупят (самостоятелно генерирани, генерирани от консултанти или „най-добри практики“) и те ще могат да напишат чека. Те дори могат да наемат човек с опит, който да ръководи „операциите“ на посочения отдел. Това е много по-рядко, когато става дума за „продуктови лидери“.

Разработката на продукта по своята същност е многофункционална. Управлението на продуктите извлича много от основните му решения за покупки, извън решенията в други групи. Клишето е, че продуктовите мениджъри имат влияние, а не авторитет. Въпреки че това не е абсолютно, това важи в много настройки. Пример: Маркетингът контролира „уебсайта“. Маркетингът може по принцип да прави каквото иска (и да инсталира каквито инструменти иска). Опитайте се да направите това с „продукта“ с банда от самоуверени и страстни инженери, които следят всяка промяна и ще ви изненадате (това е хубаво нещо, между другото, доста трудно). Пример ... CTO не иска разрешение за инсталиране на инструмент за CI / CD, при условие че е в техния бюджет. За да може „продуктът“ да направи същото, ще трябва да го „отнесете в комисията“.

8. Те се борят с натиска да „корабят“

Дори в развитите организации, все още ще намерите силен натиск просто да изпращате „нови неща“. Новите неща са осезаеми. Новите функции се чувстват като прогрес. Продават се нови неща. Ученето и експериментирането е страхотно, но не се вижда и до голяма степен не е разбираемо от разработчиците на не-продукти. „Какво искаш да кажеш, че неуспешен експеримент си заслужаваше?“

Дори когато знаят, че е възможен „по-добър“ подход, ще откриете, че премиерите се хващат във фабриката за функции. Има невероятен натиск да бъдете сигурни (вижте по-горе), така че парцелите се превръщат в предписателни планове, които се превръщат в предубеждение за потвърждение и предоставят „за планиране“. Развитието на експерименти и хипотези се разглежда като нещо, което „се случва само по филмите“ и „хубаво да имаш“. Върнете се в „реалния свят“, който ще очаквате да „доставите неща“. Това поражда конфликт и малко отклонение. Разбирате, че в занаята ви има следващо ниво - и искате да стигнете до там, но всеки ден е далеч от реалността.

9. Те са канарчето в въглищата

Поради много от горните причини установяваме, че продуктовите мениджъри и болката, която изпитват, са ранен индикатор за организационна дисфункция. Това обикновено се случва с „хъб“ роли, които взаимодействат с (почти) всички. Това е различен тип реакция в сравнение с, да речем, продажби. Продажбите докосват клиента, така че те ще имат ранен усет, когато предложението на продукта / цената / стойността не удря марката. Това е жизненоважно (обърнете внимание на премиерите, слушайте продажби). Продуктът смята, че И болката, която може да бъде изпитана с технически дълг, затруднение в поддръжката на продукта, затруднение с приемането на продукта и затруднения с получаването на реалната стойност на продукта, идва време за подновяване.

Всяко напрежение / дисфункция сред лидерството се прехвърля по целия път към фронталните ПМ (до степен, в която обикновено мога да предскажа какво се случва на най-високите нива въз основа на бърз чат с някой в ​​окопите за разработка на продукта). Когато нещата вървят добре, продуктът го усеща. Когато нещата не вървят добре (почти навсякъде), продуктът го усеща. Това може да породи редица механизми за справяне, вариращи от гняв / дефанзивност („защо не могат да изпращат нищо“ или „защо продажбите продължават да продават неща, които не правим“) до някаква извратеност от ниско ниво и научени безпомощност.

10. Те често трябва да играят ръководител на проекта и фасилитатор

Продуктовите мениджъри често се оказват да играят ръководител на проекта и фасилитатор. Модел, който често наблюдавам, е, че премиерът е по-съвместим с предизвикателствата / напрежението на инженера, отколкото инженерното ръководство. Те виждат болката от първа ръка спрямо отдалеч и чувстват силна отговорност за улесняване и подобряване на здравето на екипа. Те също така често са помолени да играят „хердери“ - координиране на дейности, избор на методологии за управление на софтуерни проекти, задълбочаване в Джира и „управление“ на ритуали и дейности. Тези шапки са важни - някой трябва да ги носи - но в допълнение към вече забързания график може да узурпира цялото налично време (и да обложи данъците на уменията на PMs). Забравете стратегията. Забравете събирането на прозрения. Ежедневно се прекарва в плевелите на плевелите. Въпреки че това е често срещано, то не е абсолютно. Екипите с висока ефективност са по-здрави и се нуждаят от по-малко помощ при поставянето на „I“ и пресичането на „T“. На теория „как” екипът предоставя може да зависи от екипа и премиерът може да бъде участник в това решение (а не катализаторът или „мениджърът“).

11. Те ​​идват от много различни среди

Продуктовите мениджъри идват от много различни среди, включително: инженеринг, дизайн, маркетинг, поддръжка, успех на клиентите, бизнес анализатор, операции, консултантски услуги в областта на управлението, основател / предприемач и области от експертиза в областта на домейна (например здравеопазване). Много е много трудно да въведете PM или да направите предположения за това, което ги движи като индивид. Някои приемат идеята да си сътрудничат със своя екип, докато други виждат „своя” екип като средство за постигане на индивидуални цели. Някои обичат света на стартирането и в крайна сметка искат да създадат компания, други са супер глупави дизайнерски продукти. Някои обичат да участват в горещото сядане, други получават главна радост от улесняването на страхотни решения от своя екип.

12. Те са под голям натиск от екипите си ...

Представете си, че сте дизайнер или разработчик. Предстои да прекарате следващите 6–12 месеца в маршировка в определена посока. Източникът на това решение? Продуктовият мениджър. Сега, изглежда, премиерът се поклаща малко. Изглежда са малко разхлабени в решителността си. Те не водят с данни и не са прозрачни за намеренията си (или, отново, изглежда така). Как действате? Какво правиш? И какво правите, ако нещата не се окажат страхотни? Ставаш негодуващ. Започвате да се съмнявате в члена на вашия екип за управление на продукти. Може дори да започнете да подкопавате техните решения.

Въпросът тук е, че връзката между продуктовия мениджър и инженера / дизайнера е много, много интересна. Има различна „кожа в играта“. Когато премиерът каже „добре, продължаваме, MVP е достатъчно добър!“, Това може да означава много различни неща за премиера и екипа. Екипът, който е работил в окопите, е помолен да съкрати добрата си работа. Връзката може да бъде напрегната и обтегната, или може да се основава на „здравословно напрежение“, което - ако приемем, че не е само посредственост - наистина може да се възползва от продукта.

13. Те винаги жонглират „теория” и реална световна практика

Споменах за това по-горе, но си струва да проучите. Продуктовите мениджъри се бомбардират ежедневно със съдържание, книги и хора, които им казват "как" трябва да се направи продукт. Няма недостиг на информация и обучение. Вземете нещо като да имате предвид при всяка инициатива. Има идеален смисъл. Или идеята за Google "Спринт". Готино, звучи добре. Сега, опитайте се да направите това на практика сред силния натиск да изпращате, бъдете сигурни в нещата и работете чрез дисфункциите на вашия екип. Това е трудно! Говорих с толкова много висши продуктови лидери в добре известни компании, които искат в сърцето си да възприемат някои нови начини на работа, но просто не могат да оперират тези начини в реалния свят. Аспирацията е там. Но инерцията също е налице. Имах щастието да говоря с екипи от някои компании, които обикновено се считат за „най-добри в класа“. Знаеш ли какво? Проблемите са все същите. Това е бъркотия.

14. Те се борят с невъзможни очаквания

Много редовно се натъквам на висши продуктови лидери, които открито казват нещо от рода на „ами много от нашите премиери не го режат“. Когато говоря с тези министър-председатели, откривам среда, в която правенето на каквото и да било - камо ли с „правилните“ неща - е изключително трудно И те получават ограничени насоки и обучение. Проблемът е, че тези фронтови премиери изпитват съмнение. Те го интернализират и имат чувството, че никога не могат да свършат чудесна работа. Това може дори да ги подтикне към театър на успеха и да търсят големи, видими „победи“ за сметка на своите екипи и дългосрочни бизнес резултати. Наемането на базата на способността да се ориентирате в дисфункцията не изглежда като дългосрочен жизнен подход (за мен), но знам, че това е много често.

15. Трудно е Супер трудно.

В обобщение е супер трудно. Вие сте в неясна роля, очаква се да улесни неяснотата. Вие сте хвърлени в сърцето на организацията и се очаква да отидете 90 км / ч (и да бъдете лидер на слуги, да бъдете експедитор и да бъдете терапевт). Вие взимате решения за други хора и те могат да започнат да се съмняват в вас, когато неминуемо нещата не изчезнат (защото е трудно). Разчитате на вашия екип и те разчитат на вас. И когато нещата се объркат ...