Картиране на бизнес модел в 5 стъпки

Системите мислят, въртят маховика си и използват визуален език, за да разказват убедителни истории

Дейв Грей в книгата си Gamestorming очертава това, което нарича „Играта на бизнеса“. По принцип бизнесът се изгражда около цели. Цели, които поставят напрежение между някаква начална точка А и някакво насочено бъдещо състояние Б - целта.

Бизнесът е съвкупност от процеси, предназначени да ни преместят от начална точка А към насочена точка Б. Между тези точки се нарича нещо, наречено „Пространство на предизвикателството“.

Вътре в това предизвикателство пространството е безпорядък под формата на пари, хора, инфраструктура и стратегии, които се опитват да намерят съвместимост, за да се придвижат съвместно към целенасочена точка Б. Управлението обикновено се разглежда като набиране на ресурси за изпълнение на тези процеси.

От диаграмата по-долу можем да видим, че привеждане в съответствие създава значителна ефективност в бизнес моделите.

Диаграма от Бил Аулет, професор по предприемачество в MIT

Подравняването е производителят на разликата, който топ компаниите имат за да надминат своите конкуренти. Компании като Commerce Bank - които безпощадно режат всичко, което не се осъществява пряко върху тяхната визия (най-доброто обслужване на клиенти в потребителското банкиране). Наемане, маркетинг, управление, инфраструктура - всичко се прави с прякото намерение да се реализира тази визия.

Подравняването изисква яснота и за да сме наясно с нещо, което трябва да отрежем цялата мазнина, така че да разберем какво точно прави нашия бизнес, кой го прави и защо го прави. Този прост модел на бизнес е известен като бизнес модел.

Най-добрата техника за бизнес моделиране, която познавам, се нарича Платно на бизнес модела. Той възниква първо от хартия от 2004 г. на Алекс Остервалдер, а след това графично от неговото „Наръчник за визионери“ от 2010 г. Поколение на бизнес модели. Алекс разби бизнеса на 9 компонента, видени по-долу.

Невероятното предимство на инструмент като този е създаването на споделен език между практикуващите - което им позволява да говорят конкретно за бизнес, докато се движи през процеса на проектиране - от идеята до прилагането.

Недостатъкът обаче е, че е статичен. Той не успява да предаде движението и сложността на бизнес моделите в реалния свят. В моята практика намирам за изключително полезен като учебно помагало. Но когато деконструирате бизнес модел в спретнати кутии - губите част от душата му.

С останалата част от тази статия ще предложа методология за визуално очертаване на бизнес моделите по начин, който комуникира яснота и подравняване и улавя динамичното движение или „душата“ на бизнеса в реалния свят.

Визуализиране на сложността

Обичам да използвам визуален език, за да помогна да направя сложни неща прости. Тази практика също е изключително полезна при споделянето на сложни неща с други хора и им помага да разберат важните битове.

Визуалният език може да изглежда плашещ - но както Дейв Грей посочи в Gamestorming - наистина има само 12 форми или „глифи“, които съставят всеки 2D обект, който можете да си представите. Показаното по-долу е нашата визуална азбука.

Точка, линия, ъгъл, дъга, спирала и контур.Овал, око, триъгълник, правоъгълник, къща и облак.Опитайте да нарисувате тези форми, като използвате 12-те глифа. Лесно, нали?

В прекрасната книга на Donella Meadow „Мислене в системи“ тя очертава методология за визуално картографиране на системите, която ще заема за тази статия, показана по-долу.

Много забавна система карта на енергийните нива на пиещия кафе

Кутиите са запаси, крановете потоци, а стрелките външни фактори, които влияят на потока на ресурса, който картографираме, което в случая е енергийното ниво на пиещите кафе.

Системите са съвкупност от взаимосвързани неща, чието влияние една върху друга образува едно цяло. Системите се определят от движението или „потоците“ на ресурси между резервоари или „запаси“. Звучи ли ви познато?

Предприятията са системи. Те са сложни системи. Онези, които имат много движещи се парчета и много шум, блокиращ решаващия сигнал. Съпоставянето на системите е този акт на преобразуване на тази шумна реалност в проста диаграма, която очертава важните потоци и запаси и съобщава изравняването.

Джим Колин очертава концепцията за „маховик“ в своята семинарна работа От доброто към великото. Леко редактирах цитата по-долу за по-голяма яснота, който обяснява какво е маховик. Оригиналът можете да намерите на този линк.

„Представете огромен, тежък маховик - масивен метален диск, монтиран хоризонтално на ос, с диаметър около 30 фута, дебелина 2 фута и тегло около 5000 фунта. Сега си представете, че вашата задача е да накарате маховика да се върти на оста колкото е възможно по-бързо и дълго. Натискайки с големи усилия, вие придвижвате маховика към инч напред, движейки се почти незабележимо в началото. Продължавате да натискате и с непрекъснати големи усилия го движите около пълно завъртане. Продължавате да натискате в последователна посока.

Тогава, в един момент - пробив! Инерцията на това нещо започва във ваша полза, хвърляйки маховика напред, завъртете след завой ... макари! ... собствената си голяма тежест работи за вас. Буташ не по-силно, отколкото при първото въртене, но маховикът върви все по-бързо и по-бързо. "

Както Колинс ярко обясни, маховикът набира скорост чрез екстремни усилия, насочени в една последователна посока. Това е изравняване. Всичко за вашия бизнес модел, който е неправилно подравнен, ще действа като тласък в обратна посока, забавяйки маховика си и ограничавайки въздействието на всяко натискане, направено след него.

Визуализирането на вашия бизнес модел означава да идентифицирате какво натискате или както го казва Колин - какъв е вашият маховик? И след това да картографирате какви са тези тласъци, които трябва да направите, и кои тласъци трябва да избягвате да правите.

Нека съберем всичко това. Ние сме в някаква точка А и искаме да стигнем до целта си в точка B през пространството на предизвикателството. За да стигнем до точка Б - трябва да изравним ресурсите си, да избягваме всички действия, които неправилно да ни подредят ресурсите, и след това да започнем да натискаме маховика си. Моделът за това е нашият бизнес модел. Което е модел на потока от ресурси между запасите. Ресурси като пари, хора и инфраструктура.

Оливър Ембъртън опита този процес с McDonald's и Google (по-специално тяхната платформа на AdSense), видени по-долу.

И двата бизнес модела са много чисти и губят голяма част от нюанса, който прави изключително сложни компании. Обаче си представете, че никога преди не сте чували за McDonalds или Google и някой се опитва да ви обясни какво правят. Те биха уловили душата на тези модели, докато маскират голяма част от шума.

Ето груба скица на консултантска компания за иновации - Boardroom Labs. Опитах се да намеря баланс между подробност и яснота. Искам да видите нюанса на бизнеса, без да губите динамизма.

Това е третата итерация на тази карта на бизнес модел.

Ето още един пример за подобрения и графично изобразен. Това е за ръководеното от жени пространство за коворкинг с име 51%.

Това изглежда изключително сложно? Те всъщност са доста прости за конструиране.

Как да визуализирате вашия бизнес модел в 5 лесни стъпки

Сградовите елементи на вашия бизнес модел са вашият клиент, оферта и цел. Наричам това COG модел на бизнес моделиране. Клиентите са хората, които купуват вашата оферта. Вашето предлагане е решението на техния проблем. Вашата цел е вашата точка Б - мястото, до което изграждате тази машина. Това са вашите запаси, за да използвате речника на Thinking In Systems.

Примките на вашия бизнес модел са вашите канали, връзки и растеж. Каналите са пътищата, които вашите клиенти следват от това, че никога не са чували за вас, до закупуването на вашата оферта. Връзките са пътищата, които вашите клиенти следват след закупуване на вашата оферта. Растежът е това, което се случва след предлагането ви, за да приведете офертата си в съответствие с целта си. Това са вашите потоци.

Списъците са възли на вашия бизнес модел, които изискват изработка. Например в моя модел за консултации за иновации. Имам няколко възможни проблема, които решавам, което изисква списък с обяснения. Ключът със списъците е умереността. Използвайте ги само когато добавената гранулиране си струва да пожертвате визуалната яснота на модела.

Стъпките

  1. Поставете основата с вашите градивни елементи. Клиент отляво, Предлага се в средата и Целта отдясно.
  2. Графирайте примките между тях. Каналите свързват вашия клиент и вашето предлагане. Връзките обвързват клиента между офертата ви. Растежът свързва Вашата оферта и Вашата цел.
  3. Работете по ключови възли, като използвате списъци. Като цяло - това са точките, в които някой, който гледа вашия модел, може да спре и да попита - какво става тук? В някои случаи списък може всъщност да бъде друг прикрит прикритие. За да ги идентифицирате - потърсете взаимозависимости между точките от списъка.
  4. Погледнете картата си. Горните 3 стъпки са проста рамка за изграждане на скелета на картата на вашия бизнес модел. Като го преглеждате и търсите слабости, объркващи точки или възможности, можете да усъвършенствате модела си, докато той ефективно не предаде душата, която стои в основата на вашия бизнес, и нищо друго.
  5. Може с 51% да установите, че имате повече цикли за обратна връзка, които подсилват вашата оферта. Ако случаят е такъв, не се колебайте да добавите допълнителни контури извън трите основни бримки. Целта е да филтрирате бизнеса си до основните му части и след това да покажете как тези части се свързват във времето.

Обобщавайки

Наричам това онтологично картографиране на бизнес модела или BMM. Това е процес за опростяване на сложни системи, съществуващи между системното мислене, бизнес моделирането, конвенционалната стратегия и визуалния език.

Използвайте го, когато се опитвате да разберете последствията от новите технологии, да внесете иновации в съществуваща организация или планирате ново начинание.

Цитирах няколко различни произведения, които повлияха на мисленето ми. Те са само малка част от тези, на които дължа голям дълг. Други автори са Стив Бланк, Джефри Мур, Фредерик Лалу, Ерик Фон Хипел, Клейтън Кристенсен и Фред Кофман.

Аз също дължа дълг на Антоний нагоре и неговото разцъфтящо бизнес платно. Посещението му в един от часовете ми преди няколко години е това, което първо ме накара да се замисля за външни фактори в бизнес моделирането и как да ги преосмисля като стратегически предимства.

В крайна сметка планирам да пусна бяла книга по тази тема. Ако искате да се свържете с мен, когато това се случи - посетете моя блог и се абонирайте за бюлетина ми.

Трудно работя и по пускането на два нови иновационни инструмента. Една за подпомагане на растежа на предприятията по време на фазата на мащабиране и друга за разбиране на контекста, в който работи основният ви заинтересован участник - извън обхвата на карта за съчувствие. Абонирайте се за моя бюлетин за актуализации и за тях.

Тази история е публикувана в най-голямото предприемаческо издание The Startup, последвано от +409 714 души.

Абонирайте се, за да получавате нашите топ истории тук.