Доказан метод за показване на стойността на доброто UX

От известно време това е най-често срещаният въпрос, който получавам:

Как да убедя хората в моята организация да вземат сериозно потребителското изживяване? Опитах да давам сесии с кафяви чанти за важността на UX, но нищо не се е случило.

Те споделиха всеки случай, който могат да намерят. Нищо не се промени.

Казвам им, че никога не съм имал успех и с интро сесии с кафяви чанти. Но има начин да се възприеме сериозно потребителското изживяване.

Когато съм натиснат време, често давам краткия отговор:

Не е нужно. Има голяма вероятност във вашата организация да има някой важен, който вече го приема сериозно. Те просто още не го знаят.

Има обаче по-полезен, макар и по-дълъг отговор. И става нещо подобно ...

Стъпка 1: Започнете с фрустрациите, причинени от лошия опит

Организациите, които не са фокусирани върху създаването на страхотни потребителски изживявания, обикновено са обсебени от лошо потребителско изживяване. Голямото потребителско изживяване се получава само чрез постоянно старание и внимание. Ако организацията не обърне внимание, е малко вероятно те да се натъкнат на един случайно.

Можем да измерим опита, който идва от дизайна на продукт или услуга в скала, която варира от изключителна фрустрация до изключителна наслада. Във всеки даден момент дизайнът или изнервя, или радва човека, който го използва. По дефиниция, потребителското изживяване е добро, когато радва своите потребители и лошо, когато ги осуетява.

И все пак може да не се окаже, че лошият дизайн директно използва потребителите - тези хора, които взаимодействат директно с продукта или услугата. Често в рамките на организацията има индиректни потребители, които намират дизайна за разочароващ. Ето някои често срещани примери, които видяхме:

Продавачите се опитват да продадат продукт, който е трудно да се демонстрира или обясни. Екипът по продажбите се опитва да намери перспективи да се влюби в идеята за покупка. Ако конкурентът изглежда по-прост или перспективата не разбира как продуктът или услугата им помага, те няма да искат да се регистрират. Продавачът, който търси да постигне целите си за продажби, ще намери продукта за изключително разочароващ, ако ги накара да загубят продажби.

Управлението на кол-центъра реагира на лош дизайн, който генерира обаждания за поддръжка. Продукт с лошо потребителско изживяване може да натовари прекомерно екипа на кол центъра. Управителят на центъра за обаждания, като винаги се опитва да намали разходите си, може много да бъде разочарован от увеличения обем разговори, дори когато отговорите са лесни за изпращане. („Изключили ли сте го и отново включите?“)

Ръководители на производството, които се занимават със загубена производителност на работниците. Вътрешно приложение (например система за управление на случаи), което има твърде много стъпки или е слабо интегрирано с други инструменти, ще принуди производствената работа да продължи повече. Това създава изоставания и забавя общата производителност.

Мениджърите на разработките гледат своите екипи да пренаписват кода на интерфейса.Когато разработчиците грешат потребителския интерфейс грешно за първи път, те прекарват време рефакторинг, за да бъде по-лесен за използване. По-добре информиран процес на проектиране може да се доближи още в първото издание.

Мениджърите на разработки научават, че вградените функции никога не се използват. Беше загуба на ресурси за вграждане на функционалност в продукт, който клиентите не използват, било защото функцията не е била желана или продуктът е твърде сложен, за да могат потребителите да се възползват от функциите.

В организации с история на производство на лоши дизайни с разочароващо потребителско изживяване, обикновено не е трудно да намерите разочаровани косвени потребители като тези. Ако дизайните са достатъчно разочароващи (а те често са), косвените потребители могат да станат ключ за изграждане на информираност в организацията.

Стъпка 2: Определете разходите за фрустрация

Почти винаги, когато има изключително разочарование от дизайна на продукт или услуга, това неудовлетвореност се показва някъде в долния ред на организацията:

Разходи за фрустрация поради загубени приходи от продажби. Продажбите отиват на конкуренти, продажната сила отстъпва, за да компенсира, или клиентите отнемат много време, за да се регистрират.

Разходи за фрустрация поради увеличените разходи за подкрепа. Представителите на кол центъра прекарват време да отговарят на обаждания, които идват от лошото изживяване на потребителя.

Разходи за фрустрация поради загубени разходи за производителност. Задръжките изискват повече работно време или пречат на организацията да бъде ефективна.

Разходите за фрустрация поради пропилени разработки пренаписват. Разходите за разработка са по-високи, тъй като екипът пренаписва един и същ код няколко пъти.

Разходи за фрустрация поради неизползвана разработка на функции. Разходите за разработка на никога използвани функции са ресурс, който би могъл да се използва за изграждане на нещо друго.

С малко копаене можем да изчислим тези разходи. Ако проблемът е в загубените продажби, можем да помолим екипа по продажбите да прецени размера на загубите, които са загубили. Или ако екипът по продажбите отстъпва, за да спечели срещу конкурент с по-възхитителен дизайн, можем да добавим отстъпките, които трябва да дадат, за да спечелят бизнеса.

Ако разходите за разочарование идват от обаждания за поддръжка, ще изчислим колко струват тези обаждания. Разбираме бюджета за кол центъра, след което го разделяме на общия брой обаждания, които получават. Това ни дава средната цена за всяко обаждане. Когато умножим тази средна стойност на броя обаждания, необходими за справяне с функциите на неудовлетворяващо потребителско изживяване, ние имаме цената на това разочарование.

Можем да направим нещо подобно с броя на загубената производителност: Да разберем колко е заплатен този персонал и да се изчисли колко време се изразходва за отпадъците от фрустриращото потребителско изживяване, било то да работим с него (производствени работници) или да го създаваме (разработчици) , Умножете процента на времето с общите разходи за персонал и имате приблизителна оценка.

Често тези груби оценки са всичко, от което се нуждаете, за да привлечете вниманието на някого. В крайна сметка, ако това е първият път, когато организацията мисли за потребителското изживяване, вероятно разходите са доста високи. В един случай установихме, че разходите за обработка на нулиране на пароли в голяма банка струваха на екипа за поддръжка на call center 75 милиона долара всяка година. Това голямо количество беше достатъчно, за да привлече вниманието на висшето ръководство на банките.

Стъпка 3: Намерете лицето, което отговаря за намаляването на тези разходи

Тук късметът играе в наша полза. В повечето организации, особено големите, вече има някой, който отговаря за разходите за фрустрация. Те обаче все още не могат да го осъзнаят.

Много е вероятно някой вече да е назначен за увеличаване на продажбите. Има някой, който отговаря за намаляване на разходите за поддръжка. Има някой, който има за цел да направи производството по-ефективно. Има някой, който е много заинтересован да направи разработчиците по-ефективни.

Тези хора често се намират лесно. И те рядко са в пряката управленска верига на дизайнерския екип. Те често са в паралелни организации, извън проектантската организация.

След като ги намерим, те вероятно ще се изненадат, че мислим за проблема им. Вероятно те никога не са се замисляли как потребителското изживяване на продукта или услугата е основна причина за проблема им. Те или никога не са забелязали безсилието, или ако са имали, не са смятали, че може да се направи нещо по въпроса. (Или им беше казано, че е твърде трудно да се поправи.)

И все пак, сега имаме номера. Оценка за това какво всъщност струва на организацията. И тъй като нашият номер е фокусиран директно върху тяхната харта, те често имат ролята и политическото влияние, за да направят нещо. Изведнъж UX е важен.

Стъпка 4: Помолете новия UX шампион да спонсорира Lean UX проект

Глава 3 на семинарната книга на Джеф Готелф и Джош Сейдън, Lean UX: Проектирането на страхотни продукти с Agile екипи, се нарича „Задвижване на визията с резултати. резултати. Те предполагат, че има друг начин.

„Lean UX коренно измества начина, по който изграждаме работата си, като въвежда обратно стратегическия контекст за нашите функции и избор на дизайн и, още по-важно, как ние - целият екип, а не само дизайнерският отдел - определяме успеха. Нашата цел не е да създадем резултат или функция: Това ще повлияе положително на поведението на клиентите или промяна в света - да създадем резултат. "

Намаляването на разходите за фрустрация е идеален резултат. И с нашия нов UX шампион можем да получим подкрепа за пилотен проект.

Lean UX е идеален подход. Можем да започнем с тестване на хипотезата, че нашите груби оценки са близо до правилни.

Ще поискаме от новия ни UX шампион за помощ при съставянето на мултидисциплинарен екип, който да разкрие откъде идва фрустрацията. Сглобявайки малка работна група с членове от цялата организация, можем да съберем по-точни данни за неудовлетвореността и идеите как да започнем да намаляваме тези разходи.

Изчисляването на цената на фрустрацията, откъдето и да идва, е идеален показател за задвижване на проекта и създаване на измерим подход за оценяване на проектните усилия. Намирайки високопоставен шампион извън дизайнерския екип, ние получаваме експозиция в ключова част от организацията. И без да губим минута в обяд с кафяв плик, изнасяйки лекции за важността на доброто потребителско изживяване, ние показахме на организацията как добрият дизайн може да ни направи по-печеливши.

Научете как да изчислите цената на разочарованието във вашата организация. Посетете нашето двудневно създаване на уъркшоп за UX Strategy Playbook. Ще създадете уникална книга за стратегии на вашия екип, като използвате доказани стратегии, които са помогнали на екипите навсякъде да доставят по-добри продукти и услуги. Научете всичко за семинара тук: Създаване на UX Strategy Playbook.